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美国6σ协会:批评他、支持他

一、美国六西格玛协会(ASSA)每日新观点--- 批评他,支持他的 (hot~~精彩推荐,虽然篇幅有点长,但建议细看,大家一定会有意想不到的收获~) 2012.3.8
       不妨借鉴"支持性对抗"的概念,以宽容的态度,从帮助员工改进和提高的角度出发,和员工开诚布公地交流,让他发现问题所在、找到解决问题的方法。
一名客服员工正一如往常地玩着电脑纸牌游戏,他的同事们则在旁边忙得焦头烂额,因为要求提供帮助的客户实在太多了。大家对这种状况早已习以为常,因为谁都知道他就是那种"问题员工"---工作吊儿郎当,麻烦不断还不服管教。经理绞尽脑汁试图"挽救"他,希望他能对团队有所贡献,但收效甚微。后来在一次私下会面时,经理使用了"支持性对抗(supportive confrontation)"的方法,让这名员工明白,公司快要失去耐心了,如果他想保住这份工作,就必须改掉身上的坏毛病,向组里的同事道歉,并恢复干劲,与大家一起协作。
       在第二天的小组会议上,这名员工为自己过去的表现做了检讨,没有找任何借口。然而有些组员却表示,大家根本就不相信这些话,因为他以前也这样道过歉。这名员工承认自己过去确实是说到没做到,但这次将完全不同。最后,大家终于同意再帮他一次,一旦发现他偷懒就会及时提醒。6个月后,他完全改变了原先的糟糕形象,赢得了同事们的认可,并经过不断努力,最终成为了小组的领导。
       对于企业来说,给后进员工一个明确的、不容回避的选择,就可以提高后进员工的绩效、重新确定其工作标准、直截了当地指出面临的难题,并以尽可能支持性的态度对抗其不良表现。企业常常把支持性对抗作为挽救"迷途"员工的最后一搏,希望能藉此避免对之做出纪律处分和开除处理。
       粗粗看来,与某人对抗与给予其支持似乎风马牛不相及,然而从具体做法来说,二者却有着相当紧密的联系。对抗可以通过攻击性或支持性的方式进行,支持也可以通过袒护或批评性的方式来传递。
       只有将支持与对抗、诚实求真与体恤人情、亲切友善与一丝不苟、直截了当与言简意赅结合起来,才能将逆耳忠言说出口并为人所理解,同时使之成为信息接收方个人发展的动力。
       支持性对抗决不是对员工的人身侵犯,而是希望以一种开诚布公的方式获取建设性的成果。支持性对抗要求员工关注这样一个严峻的事实:目前用过的问题解决方案都没奏效,其中的大多数可能永远也不会奏效。
       不仅如此,支持性对抗还揭示了一个更为严峻的事实,那就是:解决问题的出路在于员工本身。他得承认自身的不足,承认需要帮助,并且请求公司提供支持。这些做法有助于员工将解决问题的过程转化为一个学习、发展与进步的机会。
起点:领导以身作则
要做到坦诚而直接的对抗其实并不容易,最大的障碍之一便是:不论谁犯了错,大家都会出于某种共同利益的考虑而讳莫如深。虽然这个共同利益并没有明确说出来,但是员工与经理都深知其中的干坤。"如果你不揭我的短,我也不会告你的状"---正是这种潜规则使得员工们都言语谨慎甚至保持沉默,很多本该暴露出来的问题也就因此被隐藏起来了。
       必须下定决心去纠正对方的错误,并不惜得罪人,你才能学会如何正确面对别人的不足与缺陷。如果不这样做,对方的不规范行为与糟糕的绩效表现势必给周围的人带来负面影响。当员工发现领导在面对错误行为时无动于衷,团队的士气与工作动力就会一落千丈。如果是领导自身的行为出现了问题,而他本人浑然不觉,那幺下属的工作效率都会因此而降低。
       一位个性强硬、脾气暴躁的企业领导召开了一个会议,要求下属给自己提意见,并当面告诉他有哪些需要改善的地方。但是,谁也不敢吭声。最后,一位低层管理人员勇敢地提出了自己的想法。她说,虽然他一再向大家表示,自己的大门是为所有员工敞开的,随时欢迎大家与他沟通,可他很少离开办公室,甚至很少走到员工当中。而且,即使是受到了批评,他似乎也并不乐意为自己辩解。在员工们看来,他把自己从集体中孤立出去了,大家认为他向他们隐瞒了很多信息。并且,员工们很难从他那里得到必要的领导与支持,因而难以达到他提出的工作要求。
       这名女士的批评虽然非常严厉,但这一支持性的对抗令那位企业领导茅塞顿开。他原以为自己已经向员工敞开了大门,并且随时愿意与他们沟通,但事实并非如此。
       他还发现,自己原来一直在下意识地回避别人的批评。他当众感谢了那位提意见的基层管理人员,然后努力让自己变得更加平易近人,并且向下属传递了他不但不害怕批评,而且非常重视批评意见的信息。
       从某种意义上来说,批评是赞扬与忠诚的最高形式之一。发现"哪儿不对"是明白"该怎幺做"的第一步。在以个人发展、组织学习与转型性变革为基础的企业文化下,支持性对抗必不可少,而非可有可无。
       事实上,迎接支持性对抗的最佳方法就是从自己做起。这意味着,你要好好反省自己在面对批评时的反应,即使提意见的一方也因表现不佳而正是你想批评的对象。
准备:确定沟通原则
当你准备进行支持性对抗时,首先要做的就是放弃你对对方的性格、动机及意图所持的成见,带着共同学习与提高的目的与对方真诚沟通。支持性对抗不是让你将自己的等级优越感或道德优越感施加于他人身上的工具,而是你借以表达对对方、自己及你们之间支离破碎的关系负责的一种手段。它显示了你愿意与他一起克服这些共有的问题并且从中吸取教训。
       为给接下来的沟通创造一个有利的氛围,双方首先应就建设性对话的基本原则达成共识。这样,双方都可以直抒心意,坦诚相待。要明确说明此次对话的内容都是保密的,将遵从双方都认同的形式而展开,你还应向对方表达希望这次对话能取得双方都认同的建设性目标的愿望。
       在展开支持性对抗前,最好先与第三方核实你所了解的信息,确保它不失公正或不偏激。在列举对方具体的问题行为事例时,忌用盖棺论定式的语言。把这种不良行为对他人造成的后果告诉对方,问问他为什幺会这样做。
       在对方做出回答时要认真倾听,领会不清的地方应马上提出,免得影响你的理解。适当的时候,应向对方指出其最初的意图与最终的行为结果之间出现了矛盾。与对方开诚布公地讨论所有可能的选择,包括他继续从前的行为方式。要求他明确自己的目标,并向他建议能够帮助他更有效地实现这些目标的其他方案。
       例如,某高级经理提拔了一个年轻人担任自己的副手。她对这个小伙子印象不错,并且很尊重他。但上任六个多月后,这位副手觉得自己被工作压得喘不过气来了,他感到很烦恼,不知如何应对压力。同事们发现,他在面对突发情况时反应不够迅速,还常常神龙见首不见尾,重要的内部客户都很少能找到他。不仅如此,由于他太专注于战略系统及其流程,以至于在面对突发、短期的工作要求时缺乏必要的灵活性。
于是,这位高级经理便不时给他一些温和的提醒与暗示,并向他反馈了她的一些希望。然而,由于怕伤害对方的自尊,她并未坦率与直接地指出他的错误之处。可是此后她渐渐发现,对方并没把她的意见真正听进去。最后,她决定在他的办公室里跟他谈一次,也许这会使他感觉更放松一些,也更容易听取她的意见。
       在三个多小时的会谈里,她详细、具体地列举了他的失误与错误,以及一些没能达到她的期望值的行为,而她原以为这样的期望值是双方都已经认同了的。会谈结束后,他向她表示了感谢---因为她的直言不讳。现在,他终于知道了自己的问题所在,这当然要比蒙在鼓里好得多。接下来,两人一起制定了一份计划,帮助他在某些方面取得改进。结果,他们都知道了自己应该如何做才能获得成功,并形成了相互满意的合作关系。这样一来,他们这个二人团队变得更有效率,而且双方都相信,大家可以既合作又对抗。
对抗:打破推诿借口
在确定下开展坦诚与建设性对话的基本原则后,双方首先应阐述他们各自对此次谈话所抱的目的,或者表明他们对彼此的关系最看重的是什幺。这是双方"正面交锋"的开始。随后,就合适的行为或绩效标准达成统一意见,并详细记录下哪些行为是可以接受的,哪些不能接受。此外,还要明确各自可能对问题所承担的责任,并且表达愿意改正错误的意愿。
       另外,还应要求员工考虑自己的行为与表现可能对他人造成的影响,并认同对方向他指出的需要改进的地方。提出批评的一方应该采取直接却又不失温和的沟通方式,在语气与措词上也要考虑对方的感受。双方应学会换位思考,从对方的角度出发进行沟通。
       如果不按以上步骤进行沟通,那幺被批评的一方往往会闪烁其辞,逃避责任,拒绝说出实情。
       事实上,若要为自己的行为找借口,办法可就太多了。有的人会打击别人抬升自己,有的人只会把上级希望听到或"需要知道"的消息汇报给他。还有些人会通过弱化问题的严重性或者尽量减少自己在其中的参与程度,而模糊他们应该承担的责任。
       有些员工会找出一大堆像模像样的理由来解释自己为什幺做得不好。在展开支持性对抗的时候,如果对方说"我无法做到",那幺批评者就应当找出他拒绝改正的真正原因,并探究更深层次的缘由。"我无法做到"可能有以下几种解释:
       ●我不愿意去做。
       ●我不在乎这些。
       ●这不是该我做的事。
       ●这办法行不通。
       ●你怎幺敢要求我做这个?
       ●我不知道怎幺做。
       ●我需要你给我更多的资源。
       ●你从没指导过我该怎幺做。
       ●跟我说话的时候最好客气点。
       ●如果我不做,那幺出了问题也就怪不到我头上。
       ●你平常就没让我过过好日子,还想让我为你做这做那?
       ●别忘了上回你怎幺对我的。
       要破除这些自我保护的藩蓠,就必须确保受批评的一方具备解决问题所必需的能力。要弄清楚这一任务是否实际可行;这个员工是不是完成此任务的最佳人选;他的上级、同事或者整个组织的文化是否正在限制或削弱他追求成功的能力。应把注意力重新放到问题上,并要求员工保持高昂的士气与自信来解决这些问题。
       不要羞辱或责备员工,这只会使他们紧闭心扉,不愿坦诚地与他人沟通问题或积极给予及接受反馈。
跟进:鼓励勇担责任
如果员工拒绝改正错误,不要灰心。你应将对方防御性的反应视作一种积极的信号,并且利用它来解决问题。为了打消员工的自我保护心理并为展开支持性对抗制造机会,你需要弄清楚以下这些问题的答案:
       ●搞清楚错误的责任归属为什幺会这幺重要?
       ●为了解决问题,我做了这些事情,你觉得你做得怎幺样?
       ●先不论你最初的目的是什幺,这件事最终给你带来了什幺样的冲击?
       ●你做了哪些努力来解决问题或者弥补错误?
       ●你知道在这方面存在问题吗?你会怎幺样描述这一问题?你认为应该如何解决它?
       ●且不论是谁犯的错,我们可以采取哪些措施来共同解决这个问题?
       对于员工的任何防御性反应,都有一个有效的办法来解决,且不会让对方感到被羞辱与责难。那就是:将注意力放回到员工身上,集中精力解决问题。对于任一试图回避的员工,都有办法使他承担起责任来。而且,试图逃避责任也应列入需解决的问题之列。
       从本质上来说,"责任"是检验一个人对问题的认识程度的标尺:员工对自己的行为后果看得越清楚,就越愿意承担更大的责任。如果不想借助支持性对抗来解决问题,最佳的策略就是:促成组织成员间的密切沟通,让他们更直接地接触到问题,这样他们就会知道自己的行为造成了什幺样的后果,对问题的本质认识得更加清楚。
       下面是鼓励员工及团队勇于承担责任的方法:
       ●逐渐建立起员工的责任心,给他们分配工作应由易而难。
       ●共同制定目标,确定清晰的工作进度安排表、可交付的工作成果及工作的完成日期。
       ●明确各自的分工与责任,知道完成工作需要哪些资源。
       ●明确是否每个人都准备承担他同意承担的责任。要让每个人都明白,同意即是承诺。
       ●将组织与个人或者团队达成的共识、组织对他们的期望值、工作进度表、可交付的工作成果以及最终结果都公布于众。
       ●定期会面,检验工作进度,提前问清楚是否有人需要帮助。
       ●与员工一起共同制定激励机制,鼓励他们实现承诺,例如表扬、奖励以及其他的支持方式。
       ●加强反馈、指导与协助,借此找出能够提高员工责任心的策略。
       ●实施项目跟踪机制,提醒员工遵守自己的承诺。
       ●为员工提供培训,提高他们管理时间与管理项目的技巧。
       ●评估企业的责任流程,尽可能对其加以完善。
       ●认真检查自己定下的对员工的期望值,看看是否实际,是否对之进行了有效的沟通。
       ●让员工组建团队,寻找合作伙伴,打造支持网络及联盟,以此帮助他们实现承诺。
       ●如果承诺不大可能实现,则应确定优先要做的事情,并指出如果承诺无法实现将出现什幺后果。
       ●尽量找出员工无法实现承诺的真实与根本的原因,并解决这些问题。
       ●将无法胜任现职的人调换到他能轻松把握的工作岗位上。
       支持性沟通建立在相信员工有成长与提高的能力的基础之上。被人以支持性对抗方式批评的员工面临着非常明确的选择---他们可以选择接受对方的批评,努力改正错误;也可以选择说服对方,指出他的判断有误,并且与之重新商定新的工作目标。
       毫无疑问,实施支持性对抗确实有一定的难度。然而,对员工来说,如果因为没有人敢指出他们的工作错误而导致最终丢掉工作或者遭致失败,这样的结果远比因听到直言而感到不快要严重得多。因此,敢于展开支持性对抗的领导才是真正关心同事并且具有判断力,而勇于接受批评的员工更是大有前途,值得嘉奖。

光有感触不够,不妨从我们自身做起,从身边人做起,试试看~~一定会有意想不到的收获~~

一个故事,一点启发-----★别把名字喊丢了★  
   那一天,肖厂长走在上班路上,忽然听见身后有人喊:“肖明明,肖明明。”肖厂长愣了一下,没有回头,继续往前走。又走了几步,不想那声音从后面追了上来。肖厂长断定不是叫自己,因为多少年了,很少有人喊过肖明明这名字,都是称他“肖厂长”,这样想着,肖厂长还是继续往前走。   终于,后面的人追上肖厂长了,而且当手掌落在他肩上时,他才猛然一惊,脚步也随之停了下来。肖厂长回头一看,喊他的人是同学蔡光亮。曾听说蔡光亮一直在某县任乡镇干部。所以,肖厂长不由得有一种感觉,蔡光亮和农民生活久了,身子骨里沾了许多土气,说话指名道姓的,真是少了许多礼貌和规矩。肖厂长脸上的表情因此有些呆板,淡淡地说:“你吓了我一跳。”   蔡光亮说:“我喊你这幺多遍,你怎幺不答应一声?”   肖厂长有些尴尬,冷冷地说:“可能是称呼我为肖明明的人少了。”   蔡光亮听这话有些不是滋味,问道:“怎幺,你不叫肖明明了,改名啦?”   这时候,又有人在喊:“肖厂长!”   见肖厂长马上把脸转过去,笑着向那个人招手,蔡光亮似乎有所悟了。蔡光亮笑着说:“我是不是也该喊你‘肖厂长’呢?”   肖厂长脸上涌起一片红晕。他不得不承认,如今由于厂长、厂长喊得多了,自己也听习惯了,好像这“厂长”成了自己的名字,而“肖明明”这名字反倒听着挺陌生的。   肖厂长讪讪地问蔡光亮:“什幺时候来市里的?”   蔡光亮说:“好几天了。”   肖厂长又问:“住哪儿呢?”   “××机关大院。”   肖厂长知道,蔡光亮所说的××机关大院,只有××机关的工作人员才能住。于是,肖厂长的头突然“嗡”地一下仿佛大了三圈,蔡主任?近日听到××机关的领导班子换了新主任,难道换来的就是蔡光亮?   “您……您就是新调来的蔡主任?”肖厂长突然有些结巴,脸颊上的肌肉费力地笑了笑。   蔡光亮说:“千万别主任、主任地叫,时间喊久了,会把我的名字喊丢的。”   这会儿,肖厂长脸上的“笑容”就僵在了那儿。

 

三、每日一图:


四、今天你笑了吗^_^---老鼠生病
孩子:妈妈,这是什么?
妈妈:这是老鼠药。
孩子:妈妈,我们家老鼠生病了吗?
  五、每日新知识---跨部门协作系列之---解决方案一:化敌为友在大多数公司,部门之间都存在着隔阂。试想下列情景:
    超过规定时间都好几个月了,产品开发部还是拿不出方案。
    职位有了空缺,可人力资源部不能及时采取有效措施来补充。
    营销部门对产品性能和交货期做了其它部门根本没法兑现的保证,结果不仅引起公司内部磨擦,也造成顾客不满。
    员工想方设法不参加培训;经理也总有理由推迟工作评定;所有人不到会都能找出一堆借口,而那些会也从来不会准时召开,人们来了不是坐着摆型大拇指,就是又溜回办公室。
    因为知道企业内部肯定会有拖延,所以经理们预先有意把预算做大、把进度报长。
    诸如此类的问题可以看做"内部质量"缺陷,因为它们对企业内部职能的影响,比对外部顾客的影响更直接。但随着内部质量问题逐渐积累和日益深化,最终必然会给企业业务造成损失。
    实行内部质量保证可以治愈内部质量顽症,即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务,做到及时、准确、不断反馈、讲求礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工,也可以是辅助部门的服务对象。在装配线上,一个工人的内部顾客可能是下一人工人;而在服务行业,一个员工可能有几个内部顾客。内部质量保证适用于所有类型企业。
    内部质量问题造成的损失往往很难量化,因而很少经理人能认识到它的危害。树立内部顾客关系意识有助于消除长期困扰企业运作的障碍,然后开始实施内部保证。
    以下是几个内部保证的例子:
    "为你们提供……服务时,我们部门保证不超预算。否则由我们承担额外开支。"
    "我们部门一定在双方规定的期限内完成……。否则,我们负责把延期原因通知你的顾客,而且少收你20%的费用。"
    "维修工作保证在两上工作日内完成。如果不能如若交活,在收到工作单十二小时内通知你方完成工作的确切时间,并由双方共同商定临时替代方案。"
    问题不论大小,都可以通过内部保证来解决。有家咨询公司立了一条"清理办公桌"的规矩:每天下班时所有办公桌必须收拾整齐,违者罚款25美分,存入办公室娱乐基金。这或许是小事一桩,但该公司认为,整洁有助于营造职业化和高效率的工作气氛。
    说到大一些的问题,有家公司做了保证按时开会的规定:迟到者必须向每个与会者支付100美金。惩罚是不是太严厉了?有点儿,但是比起高薪经理们被浪费的时间,这一点都不过分。
    针对具体工作表现的内部质量保证,比空泛的保证效果好得多。这是由于同事与外部顾客不一样,如果对其他员工的工作有所不满,他往往不愿提出个人意见。但若矛头针对那些客观衡量的尺度,个人的担心就可以避免。因此,"在两个工作日内完成任务"比含精其辞地说"迅速完成任务"好。
通过实行内部保证,西屋电气公司(Westinghousr译名)克服了长期以来存在于独立经营单位与科技中心之间的矛盾。过去,科技中心向独立经营单位提供关于项目进度和成本的"最佳"预测,经常超过预算或落后于进度。科技中心一个劲儿闭门造车搞项目,而内部顾客却被蒙在鼓里。
    公司经理和科技中心经过调查,终于找到了造成项目进度落后、反复修补,以及预算超支的根源。在很大程度上,问题源于独立经营单位在开始阶段向科技中心提供的技术指标不明确。不等形成完整的概念,或是弄清要求,就把研制任务推给科技中心。科技中心只得另做分析,这使工作停滞不前,独立经营单位自然觉得丧气。两个部门之间缺乏沟通,随着相互抱怨越来越多,情况就更加恶化。
    为解决这个问题,科技中心以内部顾客做了三点保证:
    ·向内部顾客通报项目开发的成本和进度,以便于他们决定是否继续进行下去。
    ·除非事先经顾客认可,否则不超出项目开支。
    ·如果科技中心的失误导致项目设计和执行的变动,它负责赔偿损失。比如,设计指定某一部件的规格,但最后发现不合用,那幺科技中心将承担新部件的开支。
    为兑现保证,避免额外赔偿,科技中心必须要求独立经营单位给予更多合作,例如一开始就请他们交代清楚项目的要求。这样,在每个项目之初,双方就必须抛弃敌对情绪,坐下来一起明确目标,避免潜在的问题和误解。
    加强合作后,效果相当显着。事实表明,科技中心完全能提供准确的成功预算,满足顾客的各荐要求,与以前不可同日而语。沟通渠道畅通无阻,在项目开始阶段如此,在整个开发过程也是如此。
    内部保证也有助于解决外部问题,创业直邮公司(Creative Professional Services译名)是个很好的例子。创业公司的印刷产品经常达不到顾客的要求,导致顾客不满、额外返工和延期交货。
    造成这种局面的根源在于销售人员,在给制作部门下印刷订单时,他们不总能提供完整、准确的任务指标。销售人员下的作业单花样百出,有时手写单潦草难辨或错误不断,有时还盖满了即时贴。
    所以销售人员应该对他们的内部顾客,即制作人员做内部质量保证。销售人员征求制作部门的意见:"你们希望我们保证什幺?"回答是:"下作业单时提供完整、准确的要求。"
    于是公司制作一种标准化的"发送表",表上留有空白,用来填写所有制作要求;另外还附上一个核对表,用来逐项核对是否已经从顾客那里收集到所有有关信息。有了这张表支持内部流程,销售人员就能向制作人员立下保证:"我们保证及时提供你们按期完工所需的所有信息,否则我们请吃午饭,或在你们部门会上唱歌,再不然就由我们自己录入遗漏信息。"
推行内部保证不需要精密的战略计划,也无需增加管理层次。虽然有时也需要投入一些人力或设备,但常常是花很小代价甚至不费分文就能使老大难问题迎刃而解。
    同所有质量行动一样,实施内部保证首先要仔细选择实施对象。是从问题最大的地方入手,还是选择已经运行良好,通得过最严格的保证的部分?还是选择二者之间?
 在这个问题上需要考虑以下因素:问题出现频率有多大,影响怎样?问题严重程度如何?要花费什幺资源(金钱、管理人员或员工的时间)根除问题?是否有办公室政治问题或其它敏感问题需要考虑?为解决这个问题,对内对外分别设立多少"罚金"合适?
     从哪里入手并没有普便适用的原则,但决不能对不可救药的职能穷追不舍。那样做只会自讨麻烦,而且会使内部质量保证失去民心。彻底失效的职能最好进行改造。
    确定罚金也是一件棘手的事情。现金赔偿最明显,但必须十分慎重。一般不要让员工自己掏腰包。还需要考虑罚金是出自部门基金,还是公司基金,是象征性的罚款呢?还是一大笔让人心疼的钱。员工并不见得真希望自己部门多得一点赔款,而是更希望解决问题,把工作做好。
六、美国六西格玛协会(ASSA)管理佳言---目标是用来超越的,而不仅仅是为了达成的.

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