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美国6σ协会提醒:防范决策陷阱

一、美国六西格玛协会(ASSA)每日新观点--- 防范决策陷阱   2012.3.9
    反思一下你过去所做的一个决策,那个让你付出很大的代价或者使你相当痛苦的决策,然后考虑一些更小的决策。在回忆时,你会意识到一个不同的选择会节省你的时间并避免事态的恶化。
    如果你发现理智同自己开了玩笑,该怎幺办?你本会将一件事情考虑得更周到从而做出一个更明智的选择吗?当试图了解自己需要做什幺时,你或许会信赖自己的“内在本能”,但是你总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。
    根据谈判专家Howard Riaffa的意见,如果人们没有预见到这些陷阱,他们注定要重复同样的错误决策过程,同时会面对更多拙劣决策造成的痛苦。
维持现状的陷阱
    人们天生喜欢维持现状,他们试图寻找变化最小的决策。例如,当一个全新的产品推出的时候,它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车,第一份电子报纸和杂志使用它们印刷版本的格式。
    在商业领域中,更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失,而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中,人们总想避免剧烈的变化。
    那幺,你能做什幺?当你准备做决策的时候,首先认清你的目标,然后比较是改变、还是维持现状,更有利于实现目标。看看每一个可能的改变,一次看一个,这样,你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
    如果你要改变现状,那就不要过分夸大你自己和别人已经做出的努力、付出的成本或担心一些情感上的反应。
    随着时间的推移,维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时,要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好,则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。
维护历史的陷阱
    你在一个选择或一个方向上考虑越多,你会发现,要改变这个方向或做出不同的选择就越困难。特别是你已经投入时间、金钱或其它资源,或者你担心你个人的名誉可能因为做出决策而受损,你会发现选择起来更困难。
    假设你花费了大量的时间,付出了努力,针对一个新的缝隙市场投放产品。由于你已经使用了资源,并在此市场上取得成功,你会发现,即便该市场后来清楚地表明你的产品没有前途,你也难以做出撤出市场的决定。
    当你考虑是否改变方向时,要有意识地把过去的行动,包括感情、金钱或其它资源的投资,都放在一边。寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见。检查一下,为什幺承认过去的错误使你感到痛苦。如果问题出在你受伤的自尊心上,那就马上开始改变方向。
确认证据的陷阱
    此类陷阱是一种偏见,它导引你去寻找那些支持你现有观点的证据,而避免那些对它不利的信息。这一偏见,不仅影响你从哪里收集信息来加强目前的立场或观点,而且会影响你如何解释所得到的证据,使你更重视支持你观点的证据,而忽视那些反对意见。
    为了克服这一陷阱,需要不断地进行核对,看看你是否按照相同的严格标准考察所有的信息,避免不加思考就接受支持性证据的倾向。让一些你尊敬的人扮演不断提出反对意见的角色,或者自己提出反面意见,挑战现有观点。
    要诚实地对待你的动机。你收集信息的真正目的,是不是为了帮助自己做出明智的选择,或者只是在寻找一些证据来证明那些你想做的事情是正确的?在寻求别人的建议时,不要问诱导性的问题,因为这样会使你的决策有明显的倾向性。确保你想征求意见的人,不受你观点的片面影响,同时能够向你提供真正独立的信息和意见。
决策框架的陷阱
    人们喜欢逃避风险,并会寻找理由拒绝或避免有可能存在损失的决策,无论这种可能的损失有多小。
    人们倾向于接受事物最初的框架,而不愿意用自己的方式重新界定问题。
    无论是你自己或是别人创造了状况的最初框架,都千万不要自动地接受它。尝试着使用几个不同的方式,重新设定问题或机会的框架,从不同方面考察这个问题或者机会,预见不同的结果。此外,要采取中立的态度,也就是决策的得失都要加以考虑,或者接受不同的参照点。在整个决策过程中,尝试问问自己:如果框架改变了,你的思路会有何变化?
过分谨慎的陷阱
    在预测的时候,人们常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时,他们倾向于调整自己的估计或预测,使其“恰好处于安全线上”。
    一个极端的例子是“最坏情况下的事态分析法”,这个方法曾普遍用于武器系统的设计,现在仍然在某些工程和控制的场合中运用。工程师使用这种方法,针对可能的最恶劣的环境条件设计武器,即使这些条件出现的概率事实上非常微小,他们也是如此设计。
    以上这些陷阱,有许多并不是单独发挥作用,而是彼此步调一致,从而扩大破坏的威力,当你做一个快速的决策时,想一想,你正在依赖自己的内在本能,因此经常会掉入一个决策陷阱中。
    在你真正花很多的时间做一个决策前,首先审视你正在如何做这个决策。在你确定这个决策过程十分有效之前,不要在决策结果上注入感情因素。

二、一个故事,一点启发-----★老鼠的万全之策★   一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付猫的万全之策,争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。
众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯,有的建议加紧研制毒猫药,有的说…… 最后,还是一个老奸巨滑的老老鼠出的主意让大家佩服得五体投地,连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可事先得到警报,躲藏起来。
这一决议终于被投票通过,但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励、颁发荣誉证书等等办法一个又一个地提出来,但无论什幺高招,好像都无法将这一决策执行下去,至今,老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休,也经常举行会议……

 

三、ASSA每日一图:

四、今天你笑了吗^_^---翻车了
一个目不识丁的人,买了一张报纸,做出读报的样子,但他把报纸拿倒了。
“喂,先生!”一个过路人问他,“报上有什么新闻?”
那人答道:“又出事了!你瞧,照片上的汽车统统都是轮子朝上。”
  五、每日新知识---跨部门协作系列之---解决方案二:3招铲除“部门墙”
何谓“部门墙”?  几个月前,面试过程中,有位应征者谈及A公司的现状:部门之间遇“责”推诿,遇“过”指责,遇“功”争抢;部门自成系统,老死不相往来;背后议论成风,见面哈哈一笑;工作效率低下,人浮于事普遍;老板看在眼里,内心无计可施……结果是最终叫停所有项目。由此,引发我对公司运作中的“部门墙”的思考。
  “部门墙”在很多企业都存在,特别是民营企业,几乎是普遍现象。以职业人士的立场看,“部门墙”对于企业的危害,是显而易见的。
  第1招:强力推进组织变革
  1、摸清企业的“老板病”。一般情况下,出现严重的“部门墙”,与公司的经营导向密切相关:要幺没有导向,脚踩西瓜皮,划到哪里算哪里;要幺经营导向不明确,说的好听是追求盈利最大化,但如何追求不明确。
  2、摸清企业的“结构病”。从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面,检讨企业的结构病症状。一般的,“部门墙”反映的,即是严重的结构病症状:效率低下、业绩徘徊;权责模糊、推诿指责;建议减少,抱怨增加;人才流失,庸才当政……
  3、推行企业的组织变革。以业绩为导向,以目标为手段,以考核为核心,重新设计组织结构(机构、职位、功能、权责),将对那些只说不做,光说不练的庸才踢出企业,引进德才兼备者充任重要岗位,授之以权,授之以责,大刀阔斧加以改革。
  第2招:强力推进洗脑工程
  洗脑,即更新观念,更新思维模式。
  通常的管理培训,在“部门墙”厚重的企业,是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药,支狠招。可用的方法有二:
  1、高管优先脑力振荡。让公司不得不留任的高管,参加一些专业培训机构的拓展训练,先洗“大”脑,让其优先接受脑力振荡(而非通常意义上的“脑力激荡”)。
  2、中、高层同步拓训。针对企业的“部门墙”病症,设计针对性极强的拓训项目,例如,共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等(这些项目的真义,在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通),组织中高层集体参加,打乱日常领导序列,平等参与,老板压阵。在拓训实施中,每一项目完成后,必须结合工作、生活进行检讨、报告;拓训完成后,上报拓训感言,编辑成册,张榜公布,加以巩固。
  第3招:强力推进流程重组
  产生“部门墙”的核心原因,是公司的管理不系统,流程不畅顺,导致的管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组(BPR)。但应注意以下几点:
  1、老板亲自参与,聘请专人或专家,从管理诊断入手。
  2、从系统设计开始,用6到8个月时间,设计流程,制订规则,明确权责,强力实施。
  3、BPR项目必须结合目标管理进行,目标管理必须结合目标经营展开;
  4、消灭内部反弹。“部门墙”严重的企业,一定存在极大的抗拒。这是体现老板决心、魄力的时候:倾听各种意见,鉴别老人心态,压制反弹意见,消灭执行阻力。
  这三招,必须结合使用,方能奏效——组织变革是硬保证,洗脑工程是软保障,流程重组是真功夫,三者缺一不可,不可偏废。笔者服务的DB公司,即是“部门墙”十分厚重的企业,创立了十几年,经营业绩不过几千万,最近几年基本是原地踏步走。今年以来,笔者运用以上三招,“部门墙”已被彻底铲除,企业呈现欣欣向荣的局面。
六、美国六西格玛协会(ASSA)管理佳言---精通商品,广结善缘,随时推销,善用技巧.

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