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美国6σ协会教你:化敌为友

一、美国六西格玛协会(ASSA)每日新观点--- 化敌为友     2012.3.12
    在大多数公司,部门之间都存在着隔阂。试想下列情景:
    超过规定时间都好几个月了,产品开发部还是拿不出方案。
    职位有了空缺,可人力资源部不能及时采取有效措施来补充。
    营销部门对产品性能和交货期做了其它部门根本没法兑现的保证,结果不仅引起公司内部磨擦,也造成顾客不满。
    员工想方设法不参加培训;经理也总有理由推迟工作评定;所有人不到会都能找出一堆借口,而那些会也从来不会准时召开,人们来了不是坐着摆型大拇指,就是又溜回办公室。
    因为知道企业内部肯定会有拖延,所以经理们预先有意把预算做大、把进度报长。
    诸如此类的问题可以看做"内部质量"缺陷,因为它们对企业内部职能的影响,比对外部顾客的影响更直接。但随着内部质量问题逐渐积累和日益深化,最终必然会给企业业务造成损失。
    实行内部质量保证可以治愈内部质量顽症,即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务,做到及时、准确、不断反馈、讲求礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工,也可以是辅助部门的服务对象。在装配线上,一个工人的内部顾客可能是下一人工人;而在服务行业,一个员工可能有几个内部顾客。内部质量保证适用于所有类型企业。
    内部质量问题造成的损失往往很难量化,因而很少经理人能认识到它的危害。树立内部顾客关系意识有助于消除长期困扰企业运作的障碍,然后开始实施内部保证。
    以下是几个内部保证的例子:
    "为你们提供……服务时,我们部门保证不超预算。否则由我们承担额外开支。"
    "我们部门一定在双方规定的期限内完成……。否则,我们负责把延期原因通知你的顾客,而且少收你20%的费用。"
    "维修工作保证在两上工作日内完成。如果不能如若交活,在收到工作单十二小时内通知你方完成工作的确切时间,并由双方共同商定临时替代方案。"
    问题不论大小,都可以通过内部保证来解决。有家咨询公司立了一条"清理办公桌"的规矩:每天下班时所有办公桌必须收拾整齐,违者罚款25美分,存入办公室娱乐基金。这或许是小事一桩,但该公司认为,整洁有助于营造职业化和高效率的工作气氛。
    说到大一些的问题,有家公司做了保证按时开会的规定:迟到者必须向每个与会者支付100美金。惩罚是不是太严厉了?有点儿,但是比起高薪经理们被浪费的时间,这一点都不过分。
    针对具体工作表现的内部质量保证,比空泛的保证效果好得多。这是由于同事与外部顾客不一样,如果对其他员工的工作有所不满,他往往不愿提出个人意见。但若矛头针对那些客观衡量的尺度,个人的担心就可以避免。因此,"在两个工作日内完成任务"比含精其辞地说"迅速完成任务"好。
通过实行内部保证,西屋电气公司(Westinghousr译名)克服了长期以来存在于独立经营单位与科技中心之间的矛盾。过去,科技中心向独立经营单位提供关于项目进度和成本的"最佳"预测,经常超过预算或落后于进度。科技中心一个劲儿闭门造车搞项目,而内部顾客却被蒙在鼓里。
    公司经理和科技中心经过调查,终于找到了造成项目进度落后、反复修补,以及预算超支的根源。在很大程度上,问题源于独立经营单位在开始阶段向科技中心提供的技术指标不明确。不等形成完整的概念,或是弄清要求,就把研制任务推给科技中心。科技中心只得另做分析,这使工作停滞不前,独立经营单位自然觉得丧气。两个部门之间缺乏沟通,随着相互抱怨越来越多,情况就更加恶化。
    为解决这个问题,科技中心以内部顾客做了三点保证:
    ·向内部顾客通报项目开发的成本和进度,以便于他们决定是否继续进行下去。
    ·除非事先经顾客认可,否则不超出项目开支。
    ·如果科技中心的失误导致项目设计和执行的变动,它负责赔偿损失。比如,设计指定某一部件的规格,但最后发现不合用,那么科技中心将承担新部件的开支。
    为兑现保证,避免额外赔偿,科技中心必须要求独立经营单位给予更多合作,例如一开始就请他们交代清楚项目的要求。这样,在每个项目之初,双方就必须抛弃敌对情绪,坐下来一起明确目标,避免潜在的问题和误解。
    加强合作后,效果相当显着。事实表明,科技中心完全能提供准确的成功预算,满足顾客的各荐要求,与以前不可同日而语。沟通渠道畅通无阻,在项目开始阶段如此,在整个开发过程也是如此。
    内部保证也有助于解决外部问题,创业直邮公司(Creative Professional Services译名)是个很好的例子。创业公司的印刷产品经常达不到顾客的要求,导致顾客不满、额外返工和延期交货。
    造成这种局面的根源在于销售人员,在给制作部门下印刷订单时,他们不总能提供完整、准确的任务指标。销售人员下的作业单花样百出,有时手写单潦草难辨或错误不断,有时还盖满了即时贴。
    所以销售人员应该对他们的内部顾客,即制作人员做内部质量保证。销售人员征求制作部门的意见:"你们希望我们保证什么?"回答是:"下作业单时提供完整、准确的要求。"
    于是公司制作一种标准化的"发送表",表上留有空白,用来填写所有制作要求;另外还附上一个核对表,用来逐项核对是否已经从顾客那里收集到所有有关信息。有了这张表支持内部流程,销售人员就能向制作人员立下保证:"我们保证及时提供你们按期完工所需的所有信息,否则我们请吃午饭,或在你们部门会上唱歌,再不然就由我们自己录入遗漏信息。"
推行内部保证不需要精密的战略计划,也无需增加管理层次。虽然有时也需要投入一些人力或设备,但常常是花很小代价甚至不费分文就能使老大难问题迎刃而解。
    同所有质量行动一样,实施内部保证首先要仔细选择实施对象。是从问题最大的地方入手,还是选择已经运行良好,通得过最严格的保证的部分?还是选择二者之间?
    在这个问题上需要考虑以下因素:问题出现频率有多大,影响怎样?问题严重程度如何?要花费什么资源(金钱、管理人员或员工的时间)根除问题?是否有办公室政治问题或其它敏感问题需要考虑?为解决这个问题,对内对外分别设立多少"罚金"合适?
    从哪里入手并没有普便适用的原则,但决不能对不可救药的职能穷追不舍。那样做只会自讨麻烦,而且会使内部质量保证失去民心。彻底失效的职能最好进行改造。
    确定罚金也是一件棘手的事情。现金赔偿最明显,但必须十分慎重。一般不要让员工自己掏腰包。还需要考虑罚金是出自部门基金,还是公司基金,是象征性的罚款呢?还是一大笔让人心疼的钱。员工并不见得真希望自己部门多得一点赔款,而是更希望解决问题,把工作做好。
二、一个故事,一点启发-----★猎人和狼★   他是一个年轻的猎人,原本在城里的建筑工地打工,妻子生下妞妞后,他就卷铺盖回了家。为了维持生计,在农闲时节,他就背起父亲留下来的猎枪进了山。好多年没人打猎了,山里的野物还真不少。他每次都未空手而归,最不济时也能打只山鸡什么的回来。   有一天,他不知不觉来到了大山深处。正四下张望时,他突然发现山崖处的草丛在不停地晃动,还伴有轻微的“吱吱”声。他又惊又喜,平端着猎枪,蹑手蹑脚地踅过去。他悄悄地走到石岩上,才看清原来是两只小狼崽——看样子刚满月。他没犹豫,瞄准两只玩耍的小狼崽扣动了扳机,因为子弹是散装的铁沙,这一枪把两个小狼崽都撂倒了。   当天晚上夜半时分,竟然来了一只狼,围着他的房子呜呜狂嚎起来,他从门缝里往外一看,发觉是一只母狼。他明白这是那两只小狼崽的母亲,是来报仇的。他把叉上的大门又顶上了两根木棍,猎枪装上子弹,一动不动地守在窗户边;他妻子抱着哇哇直哭的妞妞在房间里来回走动……天快亮的时候,那只母狼才呜咽着离去。   妻子揉了一下通红的眼睛,说这可怎么办呀,狼的报复心极强,它还会来的。他点点头,说我还得进山,把这头母狼杀掉!   于是,他又背着猎枪进山了。一连几天,都没找到母狼的踪迹。可是每天晚上,那只母狼都在他的家门口哭嚎。他试图击毙它,可放了几枪都没击中。最后一天晚上,他把母狼的腿打伤了,母狼一瘸一拐地逃走了。此后,母狼再没来过,他却一天也没放弃寻找母狼。他明白,狼性凶残,是不会就此罢休的。   秋庄稼成熟了,他没再进山。那一天,妻子把吃饱奶水的妞妞哄睡后,也去田地里陪他收玉米。不到半个小时,邻居慌里慌张地跑来告诉他们,说妞妞让那只瘸狼叼走了!这消息不啻于晴天霹雳,一下子把他们震懵了,他好半天才回过神来,一步一跌地朝家里赶。床上没了妞妞,家里已挤满了闻讯赶来的乡亲。他仔细瞅了瞅地上,没发现血迹。他的心里略微轻松一些,但想到妞妞是被那只瘸腿的母狼叼走,肯定凶多吉少,他的心又提到了嗓子眼上。他背着猎枪叫上十几个村民匆匆忙忙进山了,一座岭一道沟,一架梁一条河,大家直寻到天黑,也没见到瘸腿母狼和妞妞。   回到家里,看到妻子哭得嗓子都哑了,他就抓了个干硬的馒头,喝了半碗水,又叫上几个亲戚朋友进山——即便妞妞被瘸腿母狼祸害了,也要找到瘸腿母狼,打死它!可惜找到天亮,还是一无所获。   这一天,他一个人背着枪上了山。在一块较为隐蔽的大岩石下,他看见瘸腿母狼背对着他躺在地上,似乎在睡觉。他忍着狂跳的心,悄悄迂回过去,瞄准瘸腿母狼“吧嗒”一扣扳机,枪筒里的铁沙呈扇面形扫射过去,瘸腿母狼连哼都没哼就翻倒在地上。同时,他也惊呆了——在瘸腿母狼身边还躺着妞妞,身体温热的妞妞也中弹死去!   他呆了许久,旋即哇地大叫一声,举起猎枪狠狠地摔到山崖下。
三、每日一图:

四、今天你笑了吗^_^---武则天是数学家?
历史教师:“你知道武则天是什么人吗?”
学生:“武则天是数学家。五过则添,就是发明四舍五入的那位大数学家。”
  五、每日新知识---跨部门协作系列之---解决方案三:跨越部门管理业务流程 业务流程   你在工作中花多少时间用于跟踪公司其他人以及他们应做的事?这些事情是否分散了你的时间,让你无法集中精力从事你的"真正"工作?研究表明,人们只有不到一半的时间用于从事自己的本职工作,而50%---80%的时间花费在弥补公司其他地方的脱节。可悲的事实在于,对于业务流程的具体内容以及经理需要如何整合、控制和改进它们,大多数企业采取了凑合的方法。他们采用了各种各样的"快速修复法"来试图增强这些业务流程:从传授谈判技巧到将每个人的报酬与整个业务流程的产出挂钩。
而且,一些非常好的方法,如6西格玛,被滥用于解决基本层面的业务流程问题。实际上其中许多问题的根源在于管理体系,而不是技术因素。
每个业务流程,包括复杂的跨部门业务,都是一种工作流程。最佳的业务流程必须具备如下三大特征:可靠、可行和高效。
可靠是指业务流程尽在掌握。它能在规定范围内,经济而又可靠地运行。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。它能够有效地运作,生产和供应那些事先期望的结果。高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。
负责下属的跨部门业务流程的经理需要非常警惕,他们必须时刻准备找出那些容易具有如下特征的流程步骤:孤立的、范围狭窄的、与其他业务流程步骤脱节的、失去控制的以及容易迅速演变为紧急事故的。这些都有可能破坏业务流程的可靠、可行和高效。
信息及时传递
 为了弄清观念孤立对最佳业务流程的危害,让我们看看以下事例。一个电线厂有3个顺序生产区。该工厂经常满负荷运转,因此用于修理和维护的时间非常紧张,但又极其重要。3个生产区都保持着少量的库存,保证生产线在正常的简短停机期间正常运转。
尽管如此,当上游生产区的停机时间超出库存容许的期限时,下游的两个区域主管和维修主管经常为此叫苦不迭,他们没有及时得到延误通知。难道你不认为上游的机器操作员在发生故障时有责任向下游的人发出警告吗?偶尔,会有一些人这样做,但更多时候,他们没有。上游的每个人都手忙脚乱,试图解决问题,他们没有时间思考下游的问题,或者认为不会耽误太久,而且,他们不太确定是否有权提前通知。
通知在这个事例中,建立通知关系就足以彻底解决问题。一旦信息得到共享,这种类型的通知责任就终止了,至于如何根据得到的信息行动,则完全取决于被告知人。但关键在于,他需要得到信息,然后才能做出最好的决定。
建议另一种形式的通知责任要求一个角色分析数据,建立可选模型,然后就可能的行动进程向另一个部门的另一角色提出建议。这种责任可以防止目光狭隘。担负这种间接责任的角色包括财务分析师、薪酬专家、法律顾问和组织发展专家。
承担建议责任的角色需要得到相应的授权。它同第一种形式的主要区别在于,它为接受建议的角色所做的分析更广泛。两者相同的是,接受建议的一方需要自己决定下一步的工作。
部门相互监督
比信息流动影响力更大的跨部门责任是说服,它是防止业务流程之间脱节的一种重要方法。
监督说服的一种形式是监督。对于这种间接责任,一个角色往往不是简单地影响另一个跨部门角色的决定和行动,而更多的是调节他们。监督通常涉及两个角色,并努力在以下两方面保持平衡:一方面尽可能在流程的允许范围内发挥创造能动性,另一方面不破坏流程的完整性。
在企业中,有许多创造价值的监督责任的事例,从显而易见的质量监督员到涉及业务流程管理的几乎所有部门。这种间接责任的目的是尽量减少对 其他角色的约束,而尽力帮助他们找到替代措施。
协调说服责任的另一种形式是协调。协调的目的是引起同一业务流程几个方面的多个角色高度关注,使他们的工作同步和相互衔接。
通常,每个业务部门的负责人制订自己单位的营销策略和促销材料。为保证品牌战略在全企业内连贯一致,有关企业品牌的任何一个角色都可能要承担与业务部门的营销角色的协调责任。
非常措施应对紧急情况
指示间接责任中,最强有力的是指示:一个角色有权支配同级关系中的另一个角色;可以指示另一个人停止做某事或者要求他采取一些紧急措施。这些责任分别代表着审核和命令,是管理不受控制的业务流程的重要方法。
显然,这种类型的跨部门管制责任只能用于最严重的情形,主要在安全、健康、环境保护和质量控制等领域。在员工、公司、环境或顾客的安全和健康受到某个流程的威胁时,必须明确哪里是悬崖,以及谁有权力悬崖勒马。
在同级同事明显超出规定的界限时,一个员工指示他停止做某事,并不会打乱该员工同经理的关系。记住,经理有责任保证他的下属不超出界限。
如果情况可能迅速恶化成灾难,那么,事先尽可能清楚地说明紧急程序,确定哪些角色在哪种情况下可以行使有限的类似经理的权力指示其他人(非下属)服从就显得至关重要。这也不会破坏经理对下属的管理责任,因为指示权限,类似于审核权限,限定在很窄范围内,只能在非常情形下使用。
行使指示的角色可以在医院、危险品制造场所和其他潜在爆炸场合的灾难处理中发现。一般而言,如果需要迅速、协调、有计划的紧急处理以避免生命、环境或者企业的生存能力受到重大伤害,那么,就需要指示责任。
放权保证流程改进
对于任何业务流程,责任最大的当属于"拥有"该流程的经理;而在跨部门业务流程中,拥有者是业务流程责任经理。这个所有者角色处于塔式业务流程中最高的管理位置,对所有角色具有全权管理权限,可以对该流程直接建议。
对于许多涉及到全企业的业务流程,这种责任只能由首席执行官担任,但他们大部分时间都远离实际流程,并不知道如何具体地着手改进。因而,为了对下属业务流程的不断改进担负起责任,责任经理必须经常地将部分责任委派给下属,取得下属的支持。
如果业务流程的变动会妨碍其他下属履行职责,责任经理就不能将这种改变业务流程的权限完全授权给某个下属。但责任经理可以将下列权力或责任授权给任何一个下属:
●收集有关业务流程的信息,确定和建议改进的时机
●组建研究建议小组,设计可能的改进措施并向责任经理提出建议
●改变每个职能下属的各个职责(首先要由责任经理做出决定)
●组建实施协调小组,根据责任经理的总体目标,协调各个职能部门的工作,使之同步、相互衔接。
无疑,我们无法逃避这样一个事实:我们需要一个明确的方法,确保横向业务流程和跨部门工作关系的可靠、可行、高效。
六、美国六西格玛协会(ASSA)管理佳言---没有不好的团队,只有不好的领队。
 
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