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美国6σ协会告诫:别小看闲聊

一、美国六西格玛协会(ASSA)每日新观点---别小看闲聊    2012.3.13
 他摸摸自己的下巴,你也学着摸下巴;他跷起二郎腿,你也跟着翘起腿。乍一看,这好像是孩子们为了惹恼对方而常玩的游戏,但是这种成人版的“镜像”游戏其实是一种复杂谈判策略的一部分,它至少在实验室里帮助人们完成了无法以其他方式达成的交易。
  你对此表示怀疑吗?请看以下的一项试验:一位老板希望卖出自己的加油站,底线价位是55.3万美元;一位买家对加油站很感兴趣,但出价最高只能达到50万美元。如果这位老板相信买家,他或许愿意接受更低的价格,条件是买家在达成交易后仍会聘用他继续管理加油站。但如何让买卖双方尽快建立互信?商学院的这一实验将受试者分成两组,每组有15名买家。第一组的买家事先受过指导,在谈判中进行模仿,最终有10人达成了交易。而另一组的买家不了解这一技巧,最终只有两人与卖方签订了合同。
  模仿对手“可以给对方造成彼此阵地相同的印象”,这样更容易建立信任,也就更容易达成交易,欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学教授威廉·麦多克斯(William Maddux)说。麦多克斯与斯坦福大学的伊丽莎白·穆伦(Elizabeth Mullen)以及西北大学的亚当·加林斯基(Adam Galinsky)一起进行了上述实验,并且撰写了一篇题目极其有趣的论文:《变色龙能分更多羹》。
  但这幺做是否有违道德规范?是否应该故意去利用别人?如果摹仿过于做作,还有可能事与愿违。但麦多克斯表示,上述担心目前在其研究中并未造成困难。他说:“模仿是我们经常做的事情,我们甚至模仿自己并不喜欢的人。”并且,模仿有可能促使双方,而不仅是主动的一方,达成更有利的交易。“在谈判中越能建立互信,双方就越容易得到满意的结果。”他补充说。
  总的来说,谈判的艺术——或者说科学——关注的是如何建立互信,以及如何在缺乏互信的情况下推进谈判。
  小处着眼
  自从1936年戴尔·卡耐基发表了《人性的弱点》,商业大师们都意识到一两个小的手势或者姿态在帮助建立互信上竟然有极大的功效。例如,卡耐基提出,重复别人的名字或者让对方谈论自己的兴趣都是赢得好感的窍门,而直视对方的眼睛、有力地握手,至少在西方文化中也能增加信任感。
  正式谈判前的闲聊内容随着时代的更替不断改变,但其重要地位却始终如一。谈谈球队的比赛情况、各自大学的背景、甚至天气,“都可能让双方找到共同点”,古德伯格说。有研究证实,身体语言和闲聊的确有助于谈判的进行。在2000年的一次研究中,哈佛大学商学院教授凯瑟琳·麦克金(Kathleen McGinn)发现,那些通过电子邮件进行的谈判有一半以僵局告终。她认为原因在于人们在电子邮件中透露的信息较少,也无法像交谈那样通过身体语言暗示各自的想法。
  花些时间闲聊有时能带来丰厚的回报。咨询公司查尔芬集团(Chalfin Group Inc.)的CEO罗伯特·查尔芬(Robin Chalfin)举了一个很好的例子。他有个客户是IT公司的老板,希望卖掉自己的生意,于是请一个有意的买家吃饭。买家在闲聊时谈起他带儿子钓鱼的情景,这段谈话之后,“大家的警惕情绪和对谈判的种种疑问都豁然消解了”,查尔芬说。这位老板并不热衷于钓鱼,但重要的是双方对家庭和业余生活都十分重视。这顿饭最终敲定了交易。
哈佛大学商学院副教授迪帕·马尔霍塔(Deepak Malhotra)认为,在语言上模仿对方,特别是理解并且运用对方常用的俗语行话,也能像在姿态手势上模仿对方一样,取得增进信任的效果。马尔霍塔与同事马克斯·巴泽曼(Max Bazerman)去年合着了《谈判天才》一书。据马尔霍塔了解,一家咨询公司在航空公司改善机票系统的项目竞标中落败,很重要的原因是该咨询公司对票务常见术语“lift”一无所知。“这并不是关乎道德品性的问题,”他解释说,“但能显示出人的实际工作能力。”
  具有讽刺意味的是,一些你认为会增进互信的做法却很可能破坏信任。根据马尔霍塔的研究,一份特别详细的合同很可能在未来导致双方关系的紧张。“如果我们的合同具有严格的约束力,每次对方有出色的表现,我们都会认为这是合同规定严格的效果,而不是对方善意的举动。”他解释说。所以马尔霍塔建议,如果可能的话,在刚开始商业往来时签署的合同不要过于具体,也不要有太强的约束力,这样做“不利于增进互信,因为你不可能在一份合同中囊括所有的意外情况,某些时候必须依赖互信”。
  鉴别谎言
  现在你了解了如何能让对方知道你是值得信赖的,但你又如何知道是否应当信任对方呢?有人说他们只用几分钟就能确定对方是否值得信任。“有时不需要业务上的交流,你就知道自己不会同某些人做生意——或者是由于他们的眼神,或者是握手的感觉,或者只是他们问问题的方式。”美国餐饮服务公司Glazier Group的CFO罗伯特·库尔兹(Robert Kurtz)说。事实上,许多研究显示一些特定的行为确实会降低信任感,例如坐立不安、说话紧张或者回避眼神交流。
  但马尔霍塔也提醒,不能过多地依赖身体语言。据研究显示,凭借身体语言对对方做出的判断并非始终可靠。不过他认为,提出一些针对性较强的问题,看对方是否会躲避直接回答,就有可能发现对方是否在说谎。“大多数人并不喜欢说谎,但他们也不介意你被自己的判断蒙蔽。”马尔霍塔解释说。这就需要仔细聆听。如果你问供应商:“这是不是你可以出的最低价?”而对方回答,这是他所卖过的最低价,这就表明他有可能在掩饰价格的弹性。
  谈判中故意而为的谎言或是过分乐观的态度都可能使交易失控。保护自身利益的一种方法就是在合同中添加能让双方都受益的限制条件。去年电子商务公司ATG计划收购另一家创业不久的私人公司eStara。ATG的CFO朱丽·布拉德利(Julie Bradley)说,双方在收购价格上经过几轮谈判仍无法达成一致。主要分歧在于,由于eStara在过去的一年中销售额翻了一番,其管理层坚信他们在未来一年内能再将销售额翻番至3000万美元。ATG的管理层则认为这样的预期并不现实。“从1500万美元增长到3000万美元,要比从700万美元增长到1500万美元困难得多。”布拉德利说。
  为了弥合双方的分歧,ATG提出了一个方案,先以较低的价格进行收购,同时承诺如果eStara一年后能够达到销售额3000万美元的目标,则追加600万美元的收购款;如果达到2500万美元,则追加200万美元。这创造了一个双赢的局面,布拉德利说,既让ATG规避了出价过高的风险,又让eStara有机会证明自己的实力,同时能继续一年的独立运营(为了使销售额核算更加简单,ATG在收购后并未整合销售团队)。事实证明布拉德利是正确的,3000万美元的销售额预期确实过分乐观了;但没有一方因此遭受损失。“我们当时预期营业额能达到2500万美元,很高兴他们确实做到了。”布拉德利说。
  在谈判中,不论一个眼神、一次点头、一个无关紧要的故事还是对待交易的策略性态度,都是CFO应该关注的细节。“数字并不能说明一切,”马尔霍塔说,“你需要付出更多努力,准确阐明自己的意图。
二、一个故事,一点启发-----★智者★    宴会,是招待鲁昭公及其相国叔孙诺的。半酣时,齐相晏婴忽然春风满面地问景公:主公,可否允许我将园中的金桃尽数摘来,为您和昭公祝寿?   好吧,景公允诺。   不久,摘来了,共六枚。   昭公、景公、叔孙诺、晏婴各自吃了一枚。还剩下两枚,谁能吃到最后的金桃呢?   晏婴笑了笑,朗声问道,主公,剩下的两枚不如分给群臣中功劳最大的两人。   好吧,你负责评判一下。   听了景公的话,群臣都急切地思考起来。   首先站起来的是齐邦三杰之一的公孙捷。   当年我追随主公打猎,力诛猛虎,保护主公,这样的功劳有吃金桃的资格吗?公孙捷迫不急待地问。   有,有,当然有了!晏婴笑着,忙将一枚金桃递过去。   我曾在黄河斩杀鲸鱼,使主公脱离险境,这样的功劳够吃金桃的资格吗?   够,够,当然够了。见说话的是三杰中的古冶子,晏婴脸上笑开了一朵花。   分完金桃,晏婴长出了一口气。   这时忽听有人炸雷般暴喝一声:我曾奉命讨伐徐子,诸侯惊惧,以此推主公为盟主,请问相国,这样的功劳难到竟没有吃桃的资格?   见是三杰之首、性情暴躁无比的田开疆,众人不禁倒吸一口冷气。晏婴哎呀了一声,说田公,别说了,你的功劳最大,可你说晚了,金桃被他俩……被他俩……晏婴嗫嚅着,无奈地摊开了双手。   不行!田开疆又吼叫一声,斩鱼杀虎,小事一桩,反吃到了桃子,我血战沙场,九死一生,却吃不上,太可气了。今天在二位国君面前受如此大辱,我还有什幺脸活着?说完,田开疆猛一跺脚,竟拔剑自刎。公孙捷一见,惊得从座位上跳了起来。脸上瞬间挂满了苦涩的笑,哈哈,我们竟然跟大哥您争桃吃,和您比,我们猪狗不如呀。现在可好,您死了,这不羞杀我们吗?公孙捷顿足垂胸,然后,也拔剑自刎。古冶子像野兽样嚎了一声:二位兄长慢走,想我兄弟三人情同手足,曾发誓同生共死,如今您二人已死,我又怎能独自偷生?说完,他也拔出了佩剑。景公忙命人阻挡,但为时已晚。   望着瞬间倒地的三具死尸,想到园中仍有一枚金桃未被摘来时,一丝笑意悄然浮上了晏婴的嘴角。   原来三人虽功高位显却倨功自傲,近来更是勾结党羽,图谋不轨。身为相国,晏婴每欲除之,怎奈他虽想过许多计策,可没有一种令自己满意。好在在招待鲁国国君的宴会上,他终于找到了。 

三、ASSA每日一图:
 别小看闲聊
四、今天你笑了吗^_^---一个聪明的办法
一家中学校长面临着一个问题,校内年长的女学生开始擦口红。当她们在洗手间里擦口红时,她们会将嘴唇印在镜子上留下唇印。在这个问题变得不可收拾之前,他想到一个方法阻止。于是他召集所有擦口红的女生并要她们下午2点在洗手间集合。当女孩们在2点到洗手间时发现校长及舍监已在那等候。校长对她们解释这个问题让舍监每天晚上都得清理洗手间的镜子。他认为女孩们并不了解问题的严重性所以他要她们自己目睹镜子有多难清理。接着舍监便开始示范。舍监由盒内拿出了一把长柄刷子,拿到最近的马桶里沾水后,接着走到镜子前面开始刷洗镜子。
那以后再也没人把唇印留在镜子上。
  五、每日新知识---跨部门协作系列之---解决方案四:上下游部门如何打破沟通屏障 如何疏通上下游部门间微妙的合作关系?  问题:两个部门位于流程的一前一后,工作关系十分密切但也相当微妙。一帆风顺的时候还好,但一需要承担风险、或错误的时候,就开始相互推脱。即使是很小的事,也动不动就上报给高层领导。在谁对结果负责的纠缠中,增加了问题的复杂性,也拖延了解决问题的时间。请教专家,这种情况该怎幺解决?(提问者:l_m)
  解答:本案例的实质是上下游部门间的合作问题,主要表现是不合作、不信任,只管争功诿过,不求整体效率。这个问题,是企业管理中典型的管理沟通问题。
  一、问题产生的原因分析。
  1、害怕担负工作失误的直接责任是合作不力的主要原因之一。在企业中,尤其是上下游部门间,确实存在着功过归属问题。正因害怕担负责任,两部门在合作时都很谨慎,一旦出现可能出错的情况,就马上向上级汇报,目的是告诉领导该做的都已经做了,如果再出现什幺事情就与我们无关;鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理,但却仍然不主动决策,也不与合作部门沟通,而是直接提交给高级领导,以避免自己担负责任。这两种做法的实质都是不干份内的事,不担责任,而将问题转嫁给上司解决。这在管理上属于错误管理行为,正式称呼叫“反授权现象”,就是说我给你权力做的事你自己不做好,反而给我领导做。这其实是下级管理者的失职,更是对高级管理人员资源的浪费。
  2、两部门之间没有一个良好的沟通机制,包括正式的和非正式的。由于利益之争,部门人员之间逐渐丧失信任,对对方产生否定的负面情绪,处处防范警惕以确保自己的利益。从本案例描述情况来看,两部门相互之间已经存在着一定的负面评价,但最基本的信任关系还维系着。3、流程制定和职责划分不清晰,尤其是责任交接点的划分和工作质量评估标准未明确。如果一个连续性工作的责任和贡献没划清,部门间的争端就不会消停。
  二、解决问题的实质是,如何在维护部门利益的基础上改进跨部门合作问题。改进方法只有两个:一是梳理工作流程;二是制定沟通制度,提高协作效率。对于本案例,梳理工作流程和个人岗位职责是首要的,凡是能够流程化的必须首先流程化,并建立相应的工作标准,将其转化为公认的例行事务。但对于一部分较难固定为标准流程的工作,就需要部门领导充分沟通协调。具体建议如下:
  1、两部门的负责人先充分沟通,要做好两件事情:对合作存在的问题达成共识;停止相互指责,共同寻找解决方法。
  2、各部门分别展开集体讨论,将流程和沟通制度深入到具体工作中去。
  3、 总结各自的研讨结果,并加以整合,转变为共同认可的解决方案。
  4、部门经理联合署名,呈交上级领导审批。在呈交报告时二部门经理应共同前往,并简单扼要地做口头说明。
  5、由上级领导召开员工大会,解释新的工作规划,确保每个员工清楚知道自己以后应当做什幺、怎幺做。
  6、在会议中,请两部门的经理及主要骨干发表感言,确保员工完全理解并真正支持新规划的实行。
 

六、美国六西格玛协会(ASSA)管理佳言---最重要的是要养成习惯,立即行动。感动之后是行动。一点总比没有好,晚做总比早做好。
 

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